导读：美国《信息周刊》网络版今日发表分析文章，就时代华纳分拆AOL进行评论，认为时代华纳与AOL的合并是有史以来最失败的公司合并，以下是文章主要内容：

　　时代华纳周四正式决定将AOL分拆为一家独立公司，这表明传统企业——时代华纳与网络公司AOL的婚配从来就不顺畅。二者结合的惨败有众多原因，如企业文化不和谐，合并目标不明确，但最不能让人容忍的是，当时撮合这一交易的人持有的理念是——大就是好。

　　并不是IT公司一举包揽了所有失败的合并(吉列与劲霸的合并、医药企业辉瑞与Warner Lambert和合并都是失败案例)，但IT公司引以为自豪的是，它们拿下了美国并购案例中大多数最失败的案例，其中包括：

　　eBay并购Skype：eBay高管当时认为，我们是一家竞拍网站，从每笔交易中提取佣金，因此，收购一家网络电话公司后人们可以相互免费联系。我们两家都是网络公司，大家都是潮流先锋，合并绝对有意义。

　　康柏与DEC的合并：康柏认为，我们在PC产品方面做得相当出色，我们所需要的是收购一家没有前途的电话公司，象Burroughs或是NCR，但前者已被Sperry收购，而NCR.....。

　　AT&T与NCR的合并：AT&T认为，我们是电话公司，我们意识到需要筹划新的IT路线图，因此我们找一家精通收银机或ATM机的企业，或许我们可以进军零售软件业务。

　　谷歌收购YouTube：谷歌认为，我们是世界上最有魅力的公司，我们现金充裕，没人会关注我们花16.5亿美元收购一家不盈利的公司，并且该公司毫无商业模式。

　　上述案例并不意味着所有的合并都成为阿鼻地狱。康柏与惠普的合并就是就是成功的典范，其原因也许在于康柏高层从该公司与DEC的合并中学到了经验和教训。

　　大型并购失败，其原因主要如下：

　　当公司为手持巨额现金苦恼时，管理层并不太愿意分红，因为一种误导的理念认为，为股东分红就意味着承认股东还可以从别处获得更好回报。合并也是一种毒丸形式。例如，时代华纳本身可以采取策略帮助避免华纳通讯被Gulf & Western收购。

　　各大公司进行并购的理由都很充分，但他们通常忘记了并购导致的潜在问题，好的战略性合作有可能导致失败的企业文化结合，反之亦然。大不一定就好。

　　通常而言，公司展开并购最差的理由就是：他们需要实现增长目标。例如，一家公司年盈利160亿美元，如果要实现10%的增长就要额外盈利16亿美元，但如果没有规模性并购，这一目标很难实现。