投递人 itwriter 发布于 2018-02-20 16:43 原文链接 « »

  编者按:CB Insights 曾经对 101 家失败的创业公司进行分析,找到 20 个主要败因。现在它又举出案例,对 20 个败因进行分析。让我们来学习一下。 

  我们分析了 101 家走向失败的创业公司,从中总结出 20 个主要败因,有的因为产品市场不匹配而失败,有的因为团队糟糕而失败。

  当我们汇总失败创业公司的名单时,有许多人提出请求,希望我们能分析一下。

  创业公司、企业、投资人、经济发展相关人士、学者、记者都想深入了解一个问题:

  创业公司因为什么原因失败?

  CB Insights 对数据进行处理,看看能否找到答案。

  查看 101 家公司的“死亡报告”之后,我们发现很少有企业因为一个原因失败。尽管如此,从这些失败故事中我们还是可以找到一些模式的:

  整理之后,我们列出 20 个导致创业公司失败的最大原因。

  因为有许多创业公司因为多种多样原因失败,你会发现,将表格中 20 个原因的比例加起来,数字远超 100%。

  在图表下面,我们会对每一个原因进行解释,列出相关案例供您参考。

  请注意,如果没有大量创始人分享自己的失败故事,我们不可能有数据来分析。感谢他们。 

  第 20 位:未能及时调整方向

  在“死亡报告”中,因为出现坏产品、招人失败或者决策失误,企业没有摆脱影响,或者摆脱的速度不够快,结果走向死亡,这个原因占了7%。糟糕的创意会消耗资源和金钱,业务迟迟没有进展,员工会感到沮丧。

  Keith Nowak 在分析 Imercive 的“死亡报告”中说:“我们陷入‘mid-pivot’无法自拔:也就是说有一个战略我们知道不管用,还有一个战略我们相信会成功,但是我们陷入二者之间,不能积极推行新战略。此时处境很尴尬,无论从专业角度还是从个人角度看,都相当困难。因为未能追求新战略,我们感到极为沮丧,没有有意义的进步意味着我的第一家公司每一天都在朝着失败靠近。我们曾经竭尽全力,想度过这一困难期,可惜还是没有做到。”

  第 19 位:筋疲力尽

  保持“工作-生活“的平衡相当重要,许多创业公司创始人没有做到,于是筋疲力尽的概率就会很高。在失败报告中,有8% 的案例将疲累作为原因。当你发现企业走进死胡同时,必须在必要的地方减少损失,重新定向,这点很重要;拥有一个强大的团队(有凝聚力、多样化、积极进取的团队)同样重要,大家可以分担责任,提高成功的概率,这两点都不能忽视。

  第 18 位:没有利用好人脉网络

  我们经常听到创业公司企业家抱怨说,他们没有强大的人脉网络,与投资人关系不好;在失败案例中,我们听到一个让人惊讶的原因:企业家说他们未能利用好自己的网络。

  Kiko 是这样说的:“让你的投资人参与进来。投资人是来帮你的,让他们从一开始就参与,多向他们寻求帮忙,不要害怕。我想我们在早期犯了错,一切都亲力亲为,可能是因为刚刚进入商业世界,没有安全感吧。这是一个错误。”

  第 17 位:法务挑战

  有时,一家创业公司从简单的创意起步,渐渐卷入复杂的法务世界,结果这种复杂性成为企业的主要死因。

  Decide.com 对自己的失败是这样剖析的:

  “我们收到它们的一份通知,说我们不合规,除非我们解决,否则就会封禁我们的附属帐号。我们并没有赚到多少钱,不过这个帐号占了我们营收的 80% 以上。”

  对一些失败音乐创业公司进行分析会发现,与唱片公司打交道、处理法律事务成本很高,它成为创业公司失败的一个主要原因。

  曾经红极一时的创业公司 Turntable.fm 是这样说的:

  “有许多音乐创业公司失败,我未能汲取教训。有代价昂贵的风险要你去冒,与你打交道的行业相当棘手。我们的现金超过四分之一用来支付律师费、版费以及与音乐支持有关的服务费。我们不得不放慢增长速度,因为我们无法在进入国际市场。”

  第 16 位:没有投资者感兴趣

  许多创业公司创始人说,在种子阶段之后(Series A)投资人没兴趣继续投资,或者根本没有兴趣,这是公司失败的主要原因,而投资人没兴趣往往又与缺少现金这个原因息息相关。

  第 15 位:地理位置安排不当

  位置是一个重要问题,而问题的形式又是多种多样的。例如,创业公司的概念与位置是否一致就很重要。

  听听 Meetro 的说法:

  “我们推出产品,让所有的芝加哥朋友都来买。当时地区最大的报纸刊文详细报道我们,一切看起来很好……很快我们就发现,虽然我们在芝加哥有几百名活跃用户,但它并不意味着我们可以在 Milwaukee 轻松获得 2 名活跃用户,而 Milwaukee 离芝加哥只有一百英里远,更不必说纽约或者旧金山了。软件和概念没有那么简单就能跨越物理边界。”

  对于远程团队来说,位置往往是失败的一个重要原因。如果你的团队远程办公,你必须找到有效的沟通手段,否则团队工作就会缺少协作、缺少规划,最终成为失败的诱因。

  正如 Devver 所说的:

  “远程团队有一个最明显的缺点:管理混乱。即使只是小团队,在一个州管理好工资单、失业、保险等事务,也是一件头痛的事,很烦,很让人分心。”

  第 14 位:缺少激情

  世界上从不缺少好创意,但是在创业“死亡报告”中,有9% 提到一个原因:对某个领域缺少激情,或者缺少某个领域的知识,这才是失败的关键原因,而不是因为你没有好创意。

  在报告中,NewsTilt 坦白承认说他们对自己挑选的领域缺少激情,NewsTilt 是这样说的:

  “公正地说,我们对于新闻行业缺少真正的兴趣。我最开始时之所以开发评论产品,只是因为我想为自己的博客找一个完美的评论系统。后来我开始设计出色的评论系统,而系统的理想客户是报纸。”

  “不过我们对新闻行业并不感兴趣,我们甚至都不是热情的新闻读者。如果每天我做的第一件事是访问 news.bbc.co.uk,我们就应该开发这样的产品。即使我们开发了 NewsTilt,它也不是我必去的地方,我必去的地方是 Hacker News 和 Reddit。如果我们对一件事情感兴趣纯粹只是出于商业原因,又怎么能开发好产品呢?”

  第 13 位:转型失利

  Burbn 变成了 Instagram,ThePoint 变成了 Groupon,如果能像它们一样成功就好了,否则你会走上不归路。

  Flowtab 对于自己的失败是这样解释的:“为了转型而转型是没有意义的。必须好好规划,知道要对商业模式做怎样的调整,对假设进行测试,对结果进行评估。否则你什么东西也学不到。”

  第 12 位:团队与投资人不和

  在创业公司失败报告中,联合创始人内讧是一个致命原因。不过不和并不限于创始团队,如果与投资人闹翻了,失败很快就会降临,ArsDigital 就是一个好例子。

  Phillip Greenspun 是这样说的:

  “在大约一年的时间里,Peter Bloom (General Atlantic,泛大西洋资本集团)、Chip Hazard (Greylock,创投公司格雷洛克)和 Allen Shaheen (CEO)对 ArsDigita 行使绝对权力。在这一年里,他们做了如下一些事:

  ——花了 2000 万美元让公司营收回到我当 CEO 时的水平。

  ——微软 2000 年夏天开价收购公司,ArsDigita 有机会成为第一大 a .NET 企业软件公司,他们拒绝了。

  ——在新产品(ACS 4.x)完成之前废弃完整的老产品(ACS 3.4)。

  ——成本架构极高:我当时主管公司时只有 80 人,大部分人的基本薪酬不到 10 万美元,年营收达到 2000 万美元。Greylock、General Atlantic 和 Allen 掌管的 ArsDigita 却有近 200 名员工,设了许多新管理职位,年薪达到 20 万美元甚至更高。

  ——市场领导力(market leadership)和思想领导力( thought leadership)下降。

  第 11 位:偏离中心

  在失败故事中,有 13% 了分心问题:被无关紧要的项目、个人事物或者(和)综合性的焦点偏离所困扰。

  MyFavorites 在失败之后分析说:

  “当我们从 SXSW 回来后,我们全都开始失去兴趣,团队全都想知道公司最终走向何处,我自己也在想我是不是真的想运营一家创业公司,是不是想引入投资者,是不是想承担员工责任,应付投资者。”

  第 10 位:产品时机不对

  如果产品发布过早,用户可能会说它不够好,到时再想让用户回来就很难了,因为你给他们的第一印象不好。如果你发布产品太迟,就会错过市场机会。

  Calxeda 的员工是这样说的:

  “以 Calxeda 为例,我们前进的速度太快,客户追不上。我们提供的技术不是他们想要的,例如,我们用的是 32 位,他们却要 64 位。当操作系统生态环境还在充实时,我们已经行动了:现在 Canonical(Ubuntu Linux 的开发商)发展很好,红帽呢,去哪里了?我们进入太早了。” 

  第 9 位:忽视客户

  忽视用户往往会导致失败。视野狭窄,没有收集用户反馈意见,这是许多创业公司失败的主要原因。

  例如 eCrowds 就是这样失败的,它是一家内容管理系统公司。

  eCrowds 剖析说:

  “我们花了太多时间完善自我,却没有收集前景反馈意见,这样很容易导致视野狭窄。我建议大家从一开始就要收集前景反馈意见,不要等上 2 个月或者 3 个月,意见必须客观。” 

  VoterTide 也是这样说的: 

  “我们没有花足够的时间与客户对话,我们埋头推出自己认为好的功能,但是没有从客户那里收集充分的意见,意识到时已经晚了。你很容易就会陷进去,认为自己的东西很酷。你必须留意自己的客户,根据他们的需求调整。” 

  第 8 位:营销不到位

  知道你的目标客户在哪里,知道如何引起他们的注意,将它们转化为领导客户和终极客户,这是走向成功的关键。营销不利是企业失败的主要原因之一,许多创始人只喜欢编写代码,开发产品,不会推广产品。

  听听 Overto 的说法:

  “用户数量决定互联网服务的生与死。在最初的日子,数字增长是系统性的。然后触及天花板,此时做事就会轻松很多,是时候做一些营销了。很遗憾,我们之中没有谁擅长营销。更糟糕的是,没有谁有足够的时间来弥补缺失。如果当时我们动手解决上面所说的问题时,缺少相应人才可能是另一个障碍。”

  第 7 位:有产品没有商业模式

  商业模式很重要,失败的创业者似乎都表示认同,他们执著于单一渠道,或者找不到大规模赚钱的方法,最终让投资者犹豫不定,创始人无法利用好形势。

  Tutorspree 是这样说的:

  “虽然 Tutorspree 取得许多成功,但是我们未能打造一项成规模的业务……Tutorspree 之所以不能形成规模,主要是因为我们依赖单一渠道,渠道的变化会给公司带来动荡。从一开始,我们就将 SEO 放入模式,当我们渐渐壮大,它变得越来越重要。在发展早期,在 Y Combinator 阶段,我们没有钱收购。SEO 是免费的,我们专注 SEO,而且很擅长。”

  第 6 位:产品对用户不友好

  用户想要什么?需要什么?如果你忽视,不论是有意还是无意,都是一件糟糕的事。

  听听 GameLayers 是怎么说自己的产品 UI 的:

  “最终我相信 PMOG 缺少核心游戏冲动,无法让大众热爱。我们‘留下一些好玩的网页注解’,这个概念让玩家们感到困惑。回看过去,我相信我们应该好好清除障碍,收起骄傲,开发一些容易上手又好玩的东西,让用户从一开始时就能轻松玩。”

  第 5 位:价格/成本问题

  对于创业公司来说,定价是一种“黑暗艺术”,分析创业公司死亡报告 ,会发现定价是一件很难的事,价格必须高到可以收回成本,又必须低到可以吸引客户。

  Delight IO 认为定价很难。注册使用 Delight.io 的开发者可免费获得 50 次用户使用情况的视频录制,之后就需付费了,50 美元 20 次视频录制,100 美元 50 次视频录制。后来改变规则。听听它是怎样说的:

  “我们最贵的月套餐是 300 美元。客户从没有抱怨过价格,我们只是没有达到他们的预期。最开始时,我们根据记录积分的数量定价。因为客户无法控制记录的长度,所以使用积分时会很谨慎。后来我们根据录制的累计持续时间来计费,这样就好多了,订阅者也多了起来。”

  第 4 位:被淘汰出局

  许多人说创业公司不应该关注竞争,现实却告诉我们,一旦某个概念热起来,在市场上得到验证,就会有许多复制者跑出来。过度关注竞争是不健康的,但是忽视竞争也是失败的诱因,19% 的失败创业公司都将它列出来。

  Wesabe 的 Mark Hedland 曾经谈到自己的失败:

  “Wesabe 收集的数据更糟糕,工作量大得多,相比而言,Mint 的体验好很多,良好的体验来自于快得多的速度。不要依赖单一源,要尊重用户隐私,真正在财务方面帮助用户,这些都很重要,也是我们应该追求的。不过如果产品很难使用,一切都是白搭。”

  第 3 位:团队不行

  企业如果想成功,组建多样化团队,拥有多种多样的技能,这点很重要。分析“死亡报告”,经常听到有人说:“真希望从一开始就能有一名 CTO。”或者说创业公司“应该有一位热爱业务各方面的创始人。”。

  Standout Jobs 在”死亡报告”中是这样解释的:

  “创始团队不可能自己创造一名 MVP,这样做是错的。如果创始团队不能自己开发出产品(或者从自由职业者那里获得一定的帮助),那就不应该成立公司。我们应该引入联合创始人,主要用股票补偿他们,不是现金,可惜我们没有这样做。”

  在某些案例中,创始团队希望他们能有更多的制衡。Nouncer 的创始人是这样说的:“我们没有一位可以制衡我的合伙人,他可以对业务和技术决策的合理性进行检查。”

  第 2 位:缺少现金

  资金与时间是有限的,必须合理分配。如何花钱是一个难题,有 29% 的企业因此死亡。

  以 Flud 团队为例,现金耗光往往与其它原因有关,比如没有找到与市场匹配的产品,没有正确转型。

  “事实上,最终杀死 Flud 的原因在于公司无法融入更多资金。虽然我们想尽办法,试图化解深奥难懂的‘产品市场匹配’问题,可惜 Flud 还是耗光了现金,运营持续不下去了。”

  第 1 位:市场不需要

  出于兴趣而不是市场需求去解决一个问题,这是失败的第一大原因,在所说案例中有 42% 提到了。

  Patient Communicator 是这样说的:

  “我意识到,我们之所以没有客户,是因为没有人对我们所说的模式感兴趣。医生需要的是更多病人,不是高效办公室。”

  Treehouse Logic 对此有着更深的阐述:

当创业公司没有解决市场需要解决的问题时,就会失败。我们解决的问题不够大,没有用一套伸缩的解决方案解决大问题。我们的确有很好的技术,有不错的购物行为数据,还有很好的声誉,相当于领袖、专家与顾问,但是我们缺少一样东西:没有一套技术或者商业模式以可伸缩的方式解决难题。

  编译组出品。

  编辑:郝鹏程、王雅琪

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