投递人 itwriter 发布于 2018-06-12 18:21 原文链接 « »

  阿里妹导读:很多人对敏捷开发有个普遍的误解,认为敏捷就是快,经常在需求没定义清楚的情况下就急于开工。事实上,这样做往往得不偿失。今天,我们邀请阿里巴巴敏捷教练问菊,为我们带来阿里文娱广告团队敏捷实践,看看他们是如何做敏捷开发的。

  缘起

  2017 年 3 月,应移动事业群智能营销平台项目管理部负责人邀请,我开始支持智能营销平台 CRM 团队。智能营销平台是阿里文娱广告团队,是阿里巴巴淘外变现的主力军。CRM 团队负责开发和维护 CRM 系统。CRM 系统服务于销售和代理商,串起商机管理、客户开发、合同管理、风控审核、账户管理、财务结算等业务链条。CRM 系统的质量和交付速度,直接影响销售和代理商服务广告主的效率和体验。

  3 月初我访谈了销售、产品、开发、测试等团队核心成员,并观察了团队的周会、站会和需求讨论会。当时团队的目标是在 3 月 25 日交付框架合同功能,主要工作围绕框架合同功能开展。根据访谈内容梳理出框架合同项目研发过程的时间线如下:

  从图中可以看出,这个项目基本按照瀑布模式推进,开发 2 个月后整体提测,测试 1 个月后一次性发布。开发 2 个多月后,业务方才有机会试用产品并给出反馈。

  这个项目暴露了瀑布模式的弊端:

  1. 接力棒的协作模式带来信息差

  

  瀑布模式下,业务、产品、研发三方很少共同参与讨论。需求如同接力棒从业务方传递给产品经理,再从产品经理传递给研发团队。信息每经过一次传递都有损失,业务方、研发团队得到的大部分是二手信息;产品经理成为团队沟通的瓶颈,业务方和研发团队直接讨论可以解决的问题,要经过两轮甚至多轮沟通才能达成共识;业务方和研发团队缺乏相互理解,研发团队不了解需求背后真正的业务诉求,业务方不了解技术方案背后的权衡。

  2. 难以响应变化

  瀑布模式下,所有的需求分析和设计工作在开发前完成,并假设需求不会改变,研发过程只需遵循最初的项目计划和范围。实际项目中,变化在所难免。 即使再多花一倍的时间评审需求和制定项目计划,也无法预见所有的变化。事实也正如此,框架合同项目中业务方组织结构调整,客户 URL 与销售的映射关系发生变化,原有的设计无法兼容这种变化,已实现的功能需要重新设计。正如何勉老师在《精益产品开发》所说:“希望一开始就能设定完整和正确的需求,这对软件产品越来越不可能,因为用户也不知道或说不清楚自己想要什么。事实上,对需求的发掘和理解,应该是一个持续的过程,需要不断地反馈。”

  3. 很迟才得到用户反馈

  瀑布模式下,所有的产出在项目末期交付,项目的风险也累计到最后,项目过程中没有机会验证假设和得到真实反馈。框架合同项目中,业务方在 3 月初才第一次试用产品,此时距离发布时间不到两周,反馈的大部分问题在发布前来不及修改。3 月底发布后,产品功能持续迭代了数月,才达到业务方的期待。

  CRM 团队深受其痛,团队的诉求主要有:

  1. 业务、产品、研发密切协作,作为一个团队为共同的目标努力。

  2. 缩短需求交付时长,贴合业务需要完善 CRM 系统。

  改进方案和落地实施

  结合团队的诉求和 CRM 团队的实际情况,与智能营销平台业务、产品、研发、项目管理负责人沟通后,确定了改进方案。改进方案聚焦于两点:

  1. 组建 One Team,促进跨部门协作

  One Team 由业务、产品、研发核心成员组成,后来又加入了负责产品落地的运营同学。

  One Team 负责制定季度产品规划。以往各职能部门分头组织季度规划,业务、产品、研发的目标可能有偏差,执行过程中容易对需求优先级产生分歧。One Team 成立后,成员共同制定季度规划。目标对齐后,团队的工作围绕季度规划展开,对需求优先级容易达成共识。看一下 CRM KA 的例子:

  产品路线图

  2018 财年 Q1 的季度规划执行情况

  One Team 召开双周会,会议有 3 个固定议题:

  • 回顾上个迭代已发布功能的用户反馈;

  • 同步当前迭代的进展;

  • 梳理下个迭代的核心需求。

  通过 One Team 双周会,串起了需求反馈环。大家不再局限于部门和角色分工,快速同步信息,迅速解决问题。以前用户反馈的问题在部门间层层流转可能几个月才解决,现在双周会上大家商量一下方案立即排期解决。

  2. 向迭代模式转型,缩短需求交付时长

  One Team 成员商议后,在月迭代和双周迭代之间选择了更有挑战的双周迭代。

  从瀑布模式向迭代模式转型有两个关键的实践:拆分需求和建立节奏。

  拆分需求是小步迭代的前提,对于刚刚转型到双周迭代的团队,我们没有一刀切。进入研发环节前,需求最好拆分到 1 周内可以提测的粒度,以便在一个迭代内发布。如果需求确实难以拆分,也可以跨迭代交付。同时我们会关注需求的开发时长,以此衡量需求的粒度。期待随着实践的深入,越来越多的需求可以在一个迭代内发布。

  需求拆分采用用户故事地图方法:对于一个复杂的大需求,按照用户在特定场景下要解决的问题切分出用户旅程,每次发布尽量交付一个完整的用户旅程。一般会按照从简单到复杂的顺序,先实现 MVP(Minimum Viable Product),交付一个最简单的用户旅程。在此基础上不断丰富和完善,逐步实现附加功能和定制功能。以下是一个需求拆分的实例,其中“普遍品专询价”和“普通品专合同”组成了一个 MVP。

  对敏捷开发有个普遍的误解,敏捷就是快,需求没定义清楚就急于开工。事实上,这么做往往得不偿失。正如 Marco Behler 所说:程序员的生产力始于“恰当的需求”。

  为了减少研发过程的返工和浪费,需求进入研发前要符合准入标准 DoR(Definition of Ready),发布前要符合准出标准 DoD(Definition of Done)。需求发布后,产品经理会观测埋点数据,业务和运营会搜集用户反馈。One Team 会上大家根据用户反馈决定下一步的改进和优化。

  迭代活动有节奏地进行,迭代才能有序运转。One Team 成员商议后,一致同意尝试如下的节奏:

  从图中可以看出,本迭代的开发测试与下迭代的需求分析并发进行,这样可以最大限度地减少研发环节的等待。代价是部分开发和测试同学要投入一些精力梳理下个迭代的需求,例如评估技术可行性、澄清验收标准。大部分的需求梳理工作在 One Team 双周会上进行,如果双周会上发现一些待确认的问题,会记录下来并由专人负责跟进。

  迭代第一天,研发团队按照优先级把符合准入标准的需求拉入迭代,做初步的设计和估算。根据估算做出严肃的承诺,并制定研发计划:

  
  从图中可以看出,为了降低风险和分散压力,团队尽量做到小批量逐步提测。提测前测试同学会设计好测试用例,提测时开发同学要跑通 P0、P1 测试用例。测试同学验证基本功能可用,立即邀请产品经理和业务同学试用,以便尽快发现体验问题。功能发布前,业务方验收即将发布的版本,业务验收通过后才可以发布。

  在确定节奏的同时,我们对迭代活动的产出、责任人、截止日期做了明确约定。大家分工协作,迭代很快有序运转起来:

  为了增加透明性,我们用工作流描述需求状态的流转:

  用看板跟踪需求的状态:

  效果评估

  1. One Team 机制促进跨部门协作

  业务、产品、研发之间曾经相互埋怨,业务觉得交付的功能不是最需要的,急需的功能反而没给做,研发觉得辛苦做出来的功能没人用非常冤,产品夹在中间两头受气。

  One Team 机制落地后,大家综合权衡业务价值、技术风险、人员情况、外部依赖、投入产出比等相关因素,一起决定需求优先级。即便最初大家的意见不一致,通过开诚布公的讨论,对最后的结论也能够认可,并积极推进执行。CRM SME 双周会上,产品经理预先准备了一些产品优化需求。业务方提出目前更需要看到数据报表。大家迅速达成共识,数据报表是最高优先级,产品优化需求靠后。

  CRM 产品团队季度总结时,CRM KA 的产品经理和业务接口人表示:One Team 机制建立以来,跑通了业务需求从提出到上线后反馈的大闭环,业务、产品、研发有序协作,接下来会把这个机制顺利地运转下去。

  CRM SME 的业务接口人在邮件中提到:“目前中小 CRM 的产品工作在正常有序推进,项目进行的同时,也在积极进行存量需求的消化”,并感谢团队付出的努力。

  智能营销平台的技术负责人高度评价 One Team 机制:“不仅提升了团队的开发效率,也提升了团队的沟通效率”。

  One Team 成员在持续的协作中,增进了信任和了解,研发更了解业务,业务也更体谅研发。以下是两个具体的例子:

  2. 双周迭代缩短需求交付时长

  CRM 团队的所有需求都在 Aone 中跟踪,团队在站会上更新需求状态,根据需求状态流转生成的统计图表能够反映真实情况。

  双周迭代的首要目标是缩短需求交付时长。结合这个目标,我们主要关注 2 个指标:开发时长和从开发到发布的交付时长。需求拆分得越小,开发时长越短,越适合迭代开发。交付时长越短,研发团队的适应性越好。业务需要时,团队能够迅速实现需求并交付到用户手里。

  CRM KA 团队从 6 月中开始尝试双周迭代,开发时长和交付时长的周移动平均值如下:

  从图中可以看出,开发时长从 12 天缩短到 6 天以下,说明需求拆分得更小了。交付时长基本都在 20 天以内,唯一的例外是 7 月 31 日至 8 月 6 日一周。原因是这部分功能要跟关联方同步上线,CRM KA 团队完成了开发测试后,等待两周才与关联方联调上线。

  值得一提的是,在向双周迭代转型的过程中,CRM 团队保持了很高的质量水准,无论是提测质量、线上质量还是缺陷修复速度,都达到了集团领先水平。

  更短的交付时长、更频密地交付功能,有利于快速验证假设、交付价值、响应变化。以业务方急需的数据报表为例,CRM 团队把 55 个业务指标按照优先级分批交付,确保每两周都交付一些报表,缩短了业务方的等待时间,贴合业务方的反馈快速调整和优化,赢得了业务方的高度肯定。

  应对挑战

  在人力有限的情况下,如何以最快的速度、最低的成本迅速满足业务发展的需要,是 CRM 团队在未来一段时间内面临的最大挑战。One Team 和双周迭代的实践为团队通力协作、小步快跑、持续改进奠定了基础,未来继续深化敏捷实践能够获得更大的收益。

  1. 聚焦于持续快速交付业务价值

  相比于交付更多功能,我们更应关注为业务带来了多大价值。从众多的需求中,如何发掘提炼出业务价值最高的需求?在多种解决方案中,如何找到最佳迭代路线优先解决业务痛点?把 80/20 原则发挥到极致,我们就有机会以小博大,为业务发展赢得更多机遇。要做到这一点,需要我们善于取舍,相比于决定做什么,更重要的是决定不做什么。相比于一次性交付一个大而全的解决方案,更合理的是先实现一个小而轻的方案满足核心用户的核心诉求,迅速交付给用户使用,基于真实的用户反馈迭代优化。

  2. 用技术手段提高生产率

  相比于项目结束时一次性发布,每两周都发布的确会带来额外的发布成本,例如回归测试的成本、部署上线的成本。为了获得双周迭代带来的灵活性,我们要想办法不断降低发布成本,直至发布变得如此容易以至于我们完全可以忽略发布成本。这正是持续集成、持续部署等敏捷工程实践解决的问题。

  持续部署流水线能够实现从代码提交到单元测试、静态扫描、编译、打包、部署、测试、发布全流程的自动化。把一切重复的工作交给机器,解放工程师去做更有创造性的工作,是提升效率的根本之道。CRM 测试团队已经实现部分自动化测试,也有自动编译打包的 Jenkins job,再努力一步完全可以实现持续集成、甚至持续部署。智能营销平台测试团队已经在朝着这个方向努力,这是非常有价值的工作。如果研发同学也加入进来,大家齐心协力,相信很快就有成果。

  总结

  通过 One Team 机制,业务、产品、研发间增进了信任和了解,彼此协作更顺畅。

  通过拆分需求和有节奏的短迭代,CRM 团队从瀑布开发模式比较顺利地转型到了迭代开发模式。发布频率从数月一次变为两周数次,基本做到 6 天以内提测,20 天以内发布。更可喜的是,在转型过程中,团队保持了高质量。

  研发团队持续快速交付业务急需的功能,得到了业务团队的高度认可。

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