投递人 itwriter 发布于 2011-07-21 14:47 原文链接 [收藏] « »

  从实业家变身“资本家”的柳传志为何不满足于基金投资?带有资本操作色彩的实业之路如何走?

  今年初夏时节,67岁的柳传志第一次剃了光头。事后,朱立南(联想控股常务副总裁)对柳笑说:“你这可是没经董事会批准就改变公司形象啊!”接受《中国企业家》采访时,柳传志头顶上的头发已蹿出半寸,他带着他一贯的真诚劲解释,“我其实就是觉得,我的头形儿不错,一辈子不剃次光头挺冤的。”

  纵是热爱深谋远虑,不冲动,经常权衡、偶尔妥协,老柳依然在生活中时不时向周围的人展示出他的率真之气、甚至是某种活跃的童心,对未知好奇,想探路。

柳传志身边的年轻助手,向他回报工作时要追赶老柳的步伐

  具体到联想版图上,他也有不满足和不安分。这里的“联想”,当然不是收购IBM PC的联想集团,而是联想控股。这并非一句多余的解释,直到今天,还有商界中人把柳传志与卖电脑的联想集团绑定起来,而事实上,柳传志自2001年拆分联想后,即迈入了与实业迥异的资本疆域。那一年,联想投资成立,2003年,弘毅投资成立。前者做风险投资,后者是PE。

  用十年的时间,柳传志、朱立南等与联想控股一起,上了资本的预备课。这期间不是没有惶惑与紧张的时候。比如联想投资在2003、2004年,眼见着第二期基金就要募了,但第一期的钱“还七七八八没有回报、甚至有的项目血本无归”(朱立南语)。好在后来有惊无险。

  一面对外做投资,一面对内“换股东”。到了2009年9月,“资本家”柳传志终于将联想长存未解的“改制”课题引到了控股层面,引进民营企业泛海作为联想控股的战略投资者,同时宣布了联想控股的新战略。新战略明确表示,联想控股将进入若干个产业。

  这意味着联想控股多元化的开始。这也意味着柳传志的资本之路在联想分拆后的第二个十年再次进阶—他不满足靠两三个基金来投资,不满足进入之后又退出的纯资本玩法,对感兴趣的产业与企业,联想控股要直接、长期控制,哪怕搭班子、建平台,从头做起。显然,与做基金投资相比,后者与其说是资本操作,不如说是一条融合了浓厚资本操作色彩的实业之路。

  要论这套多元投资架构,国内民营企业里,可能也就复星与联想相似。不过照柳传志分析,复星是先多元化而后走上投资路,联想控股却是做了几年基金投资后开始谋篇实业多元化。与复星一样,联想控股也要谋求在香港的整体上市,时间大概在2014-2016年。

  复星经验又一次支持了一个普遍的看法:资本市场对多元化投资控股企业的估值PE倍数并不高,联想控股未来势必也会面临类似压力。为此,柳传志为联想控股定下策略:“第一,上市的时候要有一个适当的市值,这个市值靠哪个(产业)梯队去完成,要有盘算。第二,比这个还重要的就是,上市以后,每年公司的利润率要保证大于30%的增长,这是最铁定的一条,不许上市以后,盈利就往下掉。”

  这是一个很明确的投资家思维了。

  但挑战很大。柳传志向本刊记者透露,联想控股今年将投资150亿-160亿元到几个新产业中。这已经远远超出了当初发布新战略时所说5年投资100亿。这意味着联想控股将押上10年来投资所回笼的资金。

  一方面时间紧、投资额大,一方面,联想控股还将开辟打通全产业链的新做法,进入食品安全隐患颇大的农业,和重资产的大化工产业。

  这是柳传志带有冒险意味的新长征,其间需要包抄、绕远、迂回、排雷。“任何一个事后证明的成功,一开始都只是定下个大方向,中间不断做调整,”他直接引用长征的例子,“四渡赤水其实不是谁有先见之明,只是来回走不通,不过知道大方向是没错的,大方向就是逃出去,别困在那儿。那个时候,谁会知道陕北有子弹呢?”

  产业情结、主人诉求

  2001年,朱立南提出要做VC(联想投资)时,特意跟柳传志说,“咱这可是坚决以投资的方式做,不能够投了个什么又回到你产业思路上。”柳传志赞同。“2003年做弘毅的时候,我心里最大的愿望其实还是想回到产业上来。”柳传志把念头埋在心底。2005年,本刊记者曾问柳传志,要将联想控股做成什么样的公司?他说道:“我希望过一两年再说,不是做一般的投资公司就算完了。”但是他还是略微透露道,“在它们(联想投资、弘毅投资)下面运作得非常好的公司,在合适的时机下,联想控股会把这块业务形成一个新的子公司。”

  2008年左右,柳传志开始与朱立南等人碰议联想控股做直接投资的想法。

  彼时,正值全民PE热,不少企业家纷纷卖掉公司做PE。“大家全做投资那算什么?”柳说道,“谁都知道投资本身对社会带来的真正的意义,是你投进去的钱能够帮助被投的企业的发展,而不是你买进卖出价格的增加。”他用杯子作比,如果一个杯子在你手上没有改变与增值,你只是倒个手把它卖贵了,这事儿的意义仅限于你赚钱。这不是柳传志想要的。在这个问题上,外界对联想与柳传志这些年已有所诟病:一直声称“产业报国”,但做的是投资、给国企改制“洗澡”、IPO退出落袋为安的事儿。老柳在乎他的产业声名。从多个角度观察与理解,他似乎也的确放不下他的产业情结。事实上,在筹备联想投资时,向外输出联想的管理经验,提供所谓的增值服务,就是柳传志做资本的一个诉求。朱立南等创始成员当时走访了多家高科技中小企业创始人,试图更深入了解联想之外的企业内部运作。

  做了几年投资后的联想控股,家底儿厚了。“控股已经有了更多的资源和能力。除了现有业务做好以外,你有没有能力发现新的投资机会?去建立、构造新的投资组合、打造一些新的战略性投资业务?你要让股东价值最大化的话,就要用各种手段去实现双轮驱动。”朱立南说。

  柳传志回到实业有两个“私心”。一个是,他想把自己与联想这么些年对商业的理解与经验,与资本直接结合,从而让联想控股享受更大的“果实”,而不只是四处传经诵道、通过投少数股权到别的公司里去,“让别人取得很大效果”。另一个相当重要的诉求,他要通过联想控股的整体上市实现这家公司的可延续性,让控股管理层通过资本市场兑现。这是他对联想集团、神州数码等多间联想系公司的一贯思维—把它们“变成没有家族的家族企业”,从而让企业拥有真正的“主人”。

  最近的例证:就在柳传志接受完本刊此次采访后一个月,6月17日,联想集团(00992.HK)发布公告称,CEO杨元庆通过母公司联想控股购入公司约8%的流通股,杨元庆持股增加至8.7%,成为联想集团单一个人最大股东。

  那么由谁来挑头做直接投资这件事?柳传志最初的想法是起用空降兵,用新团队来操作。在2009年那次新战略发布会上,麦肯锡出身的吴亦兵以联想控股副总裁身份公开亮相,执掌控股直投业务。仅仅3个月过去,吴亦兵即挂印而去。业内知情人士透露,此乃因吴亦兵不喜欢做产业投资,更青睐财务投资。离开联想控股后,吴亦兵加盟一家PE机构。这段变故,联想控股上上下下忌谈。吴离开后,联想控股没有再引进空降兵,取而代之的是执行委员会(简称执委会)来领导执行新战略。

  执委会成员,除了柳传志、朱立南,还包括联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢、联想控股副总裁唐旭东和宁。其中唐和宁除在职能层面给予支持外,还分管孵化器投资和公司的资产管理。去年起,朱立南与联想投资的LP进行沟通,部署好相关事宜后,从2010年底将50%的精力投在了联想控股上,负责执委会的牵头工作。现在,朱立南走出控股总部所在的融科十层的电梯,一左一右,有两间办公室,分别是联想投资与联想控股。

  朱立南可能是柳传志所能寻到的最恰当人选了。他从1989年加入联想集团,深谙联想文化,主刀过联想大分拆,执行力、调配资源能力都较强,同时又拥有十年的投资经验。柳传志并未公开指定朱为其接班人,但他说他赞同巴菲特在传承上的做法:写“公开的、但是五年可修改一次的遗嘱”。

  在执委会的深度介入后,联想控股战略进行了一些调整。原定于2015年-2017年联想控股IPO的计划提前了一年,控股母公司和子公司上市顺序也进行了调整,原定母公司在若干子公司上市后才上市,现在计划则是控股先上市。投资节奏和投资规模也超过了预先计划,最大的阶段性谋划成果是详细的中期目标出炉。

  为资本市场量身定做

  按照这个目标,从现在算起,在3到6年的时间内,联想控股就必须登陆资本市场,而在上市之前,控股新打造的部分核心资产必须陆续贡献利润,这意味着留给控股做实业的时间很短。

  为什么3到6年内必须上市?柳传志坦言:“时间再长,资金会限制联想控股的发展。而如果时间太短,形不成刚才说的这些东西(核心资产)。”业界还有一个揣测,认为柳传志可能考虑到岁月不饶人,想尽早解决让其放心不下的“主人”问题,对得住跟其一块打拼的事业伙伴。

  所以,“我们按照(IPO)倒计时来研究产业布局。看上市时候,希望是什么一种情形,这个情形,资本市场上会给予什么样的评价—资本因素与实业布局,必须联动起来看。”朱立南将此称为“瞄着打”。“柳总一贯倡导要瞄着打,研究清楚再打,不是说今天想干什么,看到这个好就投了,看到那个好就投了。”

  朱立南说,控股希望届时能给资本市场讲一个这样的故事:第一,是中国机会与成长的故事。第二,要有一个相对比较像样的利润,而且要有后劲,所投的行业确实是资本市场长期看好的行业。

  与联想投资、弘毅这两只投资基金相比,直接投资一是要控股企业、把其纳入业务管理系统、合并报表,二是除了股权投资,还会动用债权手段支持。这些手段上的差异,导致联想直投对象与基金投资对象“有很大差异”。朱立南说,“要么被VC、PE投,团队仍占主导;要么加入联想大平台,宁愿被联想控股。一个创业者脑子里不可能同时有两种选择。”

  此外,像联想控股旗下本来已有的业务,比如与联想集团有关的IT、移动互联网业务,对联想系最好的选择可能是由联想投资或控股投完之后,并入联想集团之中发展,而不是单独成列。

  以上逻辑梳理下来,联想控股的直投业务,基本上聚焦在需要大量资金资源启动、且创意与人力资本不像互联网那样高占比的创业项目上。经过反复筛选,联想控股近期锁定的产业有现代服务业、化工业和农业。这几个行业除了在投资价值上可行,也符合柳传志“好吃不难看”和“好吃又好看”的道德标准与形象要求(柳传志笑称:比如我肯定不会去投足疗企业)。

  如果说,联想控股直投对象中的神州租车与拉卡拉是相对成熟的企业,那联想控股进入农业与化工业的方式,则是联想内部称的“绿地投资”(即创建型投资,几乎由零做起)。在柳传志等人的描述中,联想控股将以农业、化工业一个项目为原点,介入产业链的上下环节,以至不断扩充相关品类。之所以要采取全产业链做法,一则可以规避原料和安全上的风险(柳传志认为,当前食品安全问题频出的现实证明,从源头做起是做大而安全农业的不二之路),二则,可以持续不断增加业务,持续实现增长。

  联想控股的规划是,让这些产业排着队向资本市场贡献利润、托起市值。现在联想控股旗下核心资产,未上市的有融科智地,当仁不让的是构成联想控股IPO市值的重要资产。此外,新纳入联想控股的有神州租车,在上市前将成为利润来源的新生力军。再往后,才是化工和农业。

  “我最不愿意上了市以后,(投资人)投了你,(你的)股价就往下掉,利润增长不了,所以我们肯定是要一批一批(投资核心资产)的来。”柳传志说。

  最近一年来,他还在联想系里面强调一个词:三军联动,即发挥三军(联想控股、联想投资、弘毅投资)在资源、经验、研究、找项目等方面信息共享的优势。比如,此后成为联想控股核心资产的神州租车,本是联想投资所投项目。不过,朱立南强调,这种找项目方式不会成为联想控股的主流做法。毕竟创业者在融资时,选择少数股权投资时,自有其打算。

  风险

  以下是记者在与柳传志、朱立南交流过程中,感受到的几点风险,记录于此。

  其一,资金链紧张的风险。如前所述,如果届时不能如愿IPO,新进入的几个行业又投入巨量资金,且没到盈利期,联想控股后续资金跟不上,怎么办?不过,万一发生这种后果,问题可能不是太大,以柳传志和联想控股的声誉,筹集资金不是问题。

  其二,全产业链运营的风险。特别是在农业项目上,柳传志个人与新生的联想农业品牌,难以承受安全风险带来的品牌损毁,但偏偏哪个环节都有可能对安全形成致命杀伤。柳传志承认做这些事很复杂,就像游戏《植物大战僵尸》中不断跨进园子的各种僵尸(他是该游戏的拥趸),总有各种问题蹭地一下就冒出来,搞不好就玩完。“这确实要有一个非常缜密的计划,而且要一步一步的做。像我以前说的,给一个桌子装桌子面,大概20个螺钉,先钉哪个,后钉哪个,都要想的很清楚才行。”但是,他相信这不会成为大问题。“会不断调整。经济形势变化,行业的变化,你一直在研究、在调整,你就会把那个重要而紧急的事儿变成重要而不紧急的事儿,所以就比较好解决。”

  其三,用人和文化融合上的风险。联想控股新投的核心资产,将来都会成为子公司,有相应的领军人物。目前,化工行业已从外面找到领军人物。农业行业的领军人物,联想控股还没有对外公布。柳传志充分重视人选。“对某些(领军)人行还是不行,我会一直跟到底”。针对所收购企业的文化融合问题,柳坦承“得有一个强有力的管理学院”,他会亲自给相关人员讲课,把他过去27年重大商业决策背后的考量悉数相授。

  其四,联想控股团队配备的风险。长久以来,联想控股本部主要是职能部分,做资产管理和支持工作,缺少投资业务干将。目前,联想控股核心资产处于开局阶段,朱立南等可以亲自扑在一线上。此后呢?联想控股能迅速招聘或者培养出业务人才吗?

  其五,品牌的风险。新进入的诸多子公司,叫什么名字,用什么品牌?过去十年,联想投资的公司名经常被误认为联想集团的投资公司。联想控股品牌能直接用到化工产品、食品上吗?据悉,联想控股正在着手品牌规划工作。

  “跑道是橡皮的,就算真的摔了跟头,爬起来就是,不至于太怎么样。”柳传志说,“我现在这话说的有点满,但是实际上就是这么安排的。”

  他甚至把接受这次采访视为“立此存照”,“此刻要真的讲对外宣传,其实是稍微早一点,但我接受这个采访,也是一个见证,我们就这么说了,下面一步一步是不是真的能按照这么做?立此存照也挺好,逼得我们更加激励自己。”

  不是所有人都能像老柳那样,67岁了还能逼迫自己与团队趟出一套新玩法。三年后,如果联想控股上市,那时柳传志刚好70岁。孔子说:“七十而从心所欲,不逾矩。”

 
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标签: 柳传志 联想

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