投递人 itwriter 发布于 2012-11-12 19:14 原文链接 « »

我来告诉你创造一家市值超过 10 亿美金公司背后的秘密:雇用对的人才。–Paul English, CTO, Kayak

  文/Jamie

  出来创业到现在已经十三年了。前面的十年,我都是做人家的 No.2、No.3、No. 10,直到这次创办 appWorks,才真正自己当了 CEO。

  但到底什么是 CEO?这是一个很难回答的问题。我个人觉得 CEO 比较好的比喻是「船长」,因为船长的工作,就是设定目标,然后确定船会持续朝着目标开去。当你还是一艘小船,船上只有一两个人时,CEO 的工作当然就包括了找到好的目标,然后奋力的划。接着,如果顺利的话,你的水手数量会慢慢的增加,当你有 10 个人的时候,CEO 会开始越来越没有机会划船,因为你得花更多的力气在找到好船员,并且把他们放在对的位置上。到了 30 个人的时候,你基本上不可能划船,并且必须开始建立轮班、质量控管、标准化作业流程等工作。到了 120 个人的时候,你已经没办法认识每一个水手了,你开始会有几个大副,你负责领导他们,并且掌舵整条船的方向,确定你们会持续着朝着目标开去。

  所以随着船员的数量变多,船长会扮演着不同的角色,同样的,在公司的每个阶段,虽然让公司继续朝着目标迈进的责任是一样的,但 CEO 需要做的事情却是很不一样的,而因此必须拥有的能力也会非常的不同。

  为了方便称呼,在 appWorks,我们把 CEO 分为四个「年级」。10 人以下的创业 CEO 是「幼幼班」,10 人以上到 30 人是「一年级」,30 人到 120 人是「二年级」,而 120 人以上则是「三年级」。

  在很多创业者的想象中,「当 CEO」是一种与生俱来的能力,所以通常他们给自己的计划,都是有朝一日要找一个强者来当 CEO,然后自己专心在产品上面。这个逻辑有一些吊诡的地方,首先,在我们以及许多业界先进的观察里面,其实每个 CEO 都是从幼幼班开始的。当然天份也有些影响,但如果你去研究好的 CEO,你会发现他们往往都是非常用功的学生。也就是说,他们不是天生就是领导者,而往往是花了 1 万个小时,非常努力的教会自己「如何领导」这件事情。换句话说,除了很少数的例子以外,「当 CEO」这件事情,其实是可以学会的。

  再来,外聘 CEO 是一件风险非常高的事情。你有可能像 Google 一样找到 Eric Schmidt,跟两位创办人一起为公司创造黄金十年。但也有可能像 Steve Jobs 一样找到 John Sculley,最后搞的公司乌烟瘴气,自己还被自己的公司开除,然后还把苹果带入了 13 年悲惨的岁月。你也有可能像 Yahoo 找到 Terry Semel,基本上让公司原地踏步了 6 年。

  也就是说外聘 CEO 其实不是一个更好的方案,而它的成功机率也顶多个与创办人自己学着做 CEO 差不多。背后的原因其实很容易解释,因为外聘 CEO 帮公司设定的目标,往往不会与创办人完全一样,但当那个事情发生时,就会出现「到底谁是真正的船长」,这样的争议。事实上,在我看来,创办人自己学着当 CEO,是比较好的选项,因为这是你的公司,你的宝贝,既然它的成功与否比你自己还重要,那你就应该负起责任,学会如何把 CEO 当好。

  所以,接下来,我会在这个网志里面新辟一个「创业 CEO」的单元,我希望以一个礼拜一篇文章,开始跟大家一起学习「如何当好创业 CEO」这件事情。当然也随时欢迎大家的回馈,一起讨论,一起进步,就请大家期待了。

  Photo via esparta, CC License

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