投递人 itwriter 发布于 2015-07-06 08:52 原文链接 [收藏] « »

  TCL 多媒体运营效率提升和“双+”战略转型起到了重要作用。此次薄连明担任多媒体 CEO 职务,有利于将 TCL 集团资源优势和整体战略与多媒体业务统筹协同,优化组织架构和决策机制,从而进一步提升 TCL 多媒体的核心竞争力,并有望改善 TCL 多媒体的业绩及运营。

  郝义在推动 TCL 多媒体向全球化娱乐科技企业转型以及开拓互联网业务方面经验丰富,作为总裁则可以将更多精力专注于 TCL 多媒体互联网业务,提升其收入占比,从而为 TCL 集团的“双+”战略转型加码。

  对此,业内人士认为,多媒体和华星光电两大业务板块原负责人的权限一收一放。TCL 集团寄希望通过身兼二职的薄连明,打通彩电上下游产业,缩短决策链条,提升彩电业务的成本竞争力。

  除此之外,TCL 通讯中国区高管调整,COO 王激扬因伤病将离岗三个月,其掌管的 TCL 通讯中国区业务,将暂由 TCL 通讯 CEO 郭爱平接管。

  尽管 TCL 集团方面一再强调,王激扬只是短暂离开三个月,但由于三大部门的掌门人权限职位均发生变化,TCL 高层哗变的说法甚嚣尘上。

  高层走马灯轮换

  一石激起千层浪和近五年来 TCL 集团内部高层频繁变动有很大的关系。五年前,也就是 2010 年,TCL 多媒体业务出现巨额亏损,当年财报显示,2010 年上半年 TCL 多媒体实现销售收入 107.42 亿元,同比增长 7.5%,净利润亏损高达 2.93 亿元。

  知情人士透露,当年集团内部将业绩亏损原因归咎于于光辉决策失误,由于当时公司大量囤屏并向渠道压货,之后面板市场价格下滑,TCL 彩电丧失价格竞争力。之后于广辉引咎辞职。TCL 集团执行董事、高级副总裁赵忠尧接任。

  2013 年 8 月,曾主管 TCL 海外业务的郝义又接替赵忠尧成为 TCL 多媒体新的执行董事及 CEO。

  尽管 TCL 集团方面一再强调此次人事调整是为了“优化组织架构和决策机制”,但业内人士认为还是与多媒体业务业绩有直接关系。

  2014 年,TCL 多媒体业务销售收入 265.66 亿元,净利润仅 1.90 亿元,成为集团内部唯一在 2014 年营收同比下滑的业务部门,下滑幅度达到 15.5%。相比之下,2014 年,TCL 集团共实现营业收入 1010.29 亿元,同比增长 18.41%;净利润同比增长 46.73%,达到 42.33 亿元。华星光电和 TCL 通讯在季报中表现突出,业绩均出现大幅上涨。

  TCL 多媒体业务在 2014 年业绩不佳的原因可能要归结到 2014 年国内电视行业整体萧条。在 2014 年年报解析会上,《中国经营报》记者提问道,领头羊角色的 TCL 多媒体业务板块业绩并不理想,风头已经被华星光电抢去。

  各产业板块的业绩悬殊,会不会影响到各产业板块负责人的晋升机会。此问题一度让郝义感到尴尬,当时其直言“转型先锋不容易”。会后,不少媒体解读称,对 TCL 集团而言,多媒体的核心地位旁落。

  今年第一季度,TCL 多媒体智能/网络电视销量 159.6 万台,占 LCD 电视总销量的 37%,同比增长 75.74%。对此,家电产业观察家梁振鹏认为,一季度业务改善,是因为 2014 年业绩惨淡,只是同比出现改善,并非真正复苏。

  千亿帝国存短板

  依据 TCL 在 2014 年年报中的业务展望,2015 年公司整体目标是营业收入同比增长 18%,其中海外收入增长 25%;智能电视激活用户增长不低于 50%,日均活跃用户增长不低于 100%,移动互联网应用平台用户增长不低于 200%;实现来自服务业务的收入增长超过产品业务的收入增长。

  在宏观经济增长放缓、跨界竞争加剧的产业格局下,对已经跨入千亿俱乐部、并力图实现互联网转型的 TCL,此目标非常有挑战性。作为曾经的核心业务板块,多媒体业务已经成为拖累产业。

  北京高盛吉狮文化传播公司首席顾问马俊颖指出,经过一年的转型,TCL 各新兴业务板块出现明显上涨,相比之下,多媒体业务黯然失色,不仅和整体市场环境有关系,也和 TCL 集团内部规划未发挥效力有关系。

  2013 年提出多媒体业务部门率先单独实现 TV+ 转型战略,2014 年整合集团才提出“双+”战略。梁振鹏认为,去年彩电业出现 30 年来第一个下滑年,今年尚处在恢复阶段,目前各大企业包括 TCL、海信、康佳、创维等企业都在积极进行互联网转型。

  在国内市场有明显的提升并不容易。“互联网转型看上去很美,但看到实际效果尚需时日。各大企业构建的硬件+内容的模式,内容的采买成本不菲,投入期很难短期看到起色。”

  记者观察

  木桶理论未死,彩电业须振作

  著名的木桶理论告诉我们,一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。日前有说法称,在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代,这个理论实际早已破产。

  在今天的互联网时代,关注优势比劣势更加重要。当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有“完整的桶”的意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

  所以 TCL 集团在现金奶牛面板业务的支持下,已经将集团整体财务报表打造得极其漂亮,不过起家产业 TCL 多媒体业务板块却一直不给力,几任掌门均无回天之力。一直雄心勃勃的国际化急先锋,任命郝义这位旅居国外,英文十分流利的国际化人才,也未能立竿见影看到起色。

  目前 TCL 内部有 11 大业务板块,相比之下,卖彩电显得费力不讨好,在全球彩电市场需求萎缩的背景之下,就连显示产业鼻祖的日系品牌都卖不好彩电,何况中国彩电企业。

  以前的优势产业已经沦为边缘产业,尽管进行互联网+等转型,但似乎前景并不理想。木桶的短板要不要补充?答案是肯定的,不管 TCL 集团内部其他板块有多强势,作为终端的品牌形象,彩电业务都必须进行强化。

  松下是日本最大的工业制造企业,业务遍及能源、房产、家电等各个领域,家电产业贡献利润份额微乎其微,然而松下仍然对家电产业不离不弃。松下称家电产业是门面,是品牌形象。

  和松下相比,不管是创业史、时间沉淀、产业规模,TCL 与后者之间的差距悬殊,在尚未形成品牌实力的情况之下,TCL 的彩电业务必须坚持不放松。

  劣胜优汰的价格恶性竞争正向全国蔓延。不少彩电企业提出“大头在海外”,纷纷为规避价格厮杀,转战海外市场。然而成也萧何,败也萧何,依靠价格战和人口红利野蛮成长起来的彩电企业,必然要面对竞争乏力的瓶颈期。

  中国企业的国际化不仅是到国际市场销售产品、引入有语言优势的人才,更应该在管理模式上借鉴国际化企业的经验。与中国企业的雄心壮志和增长速度相比,管理模式和组织架构模式这些软实力仍显不匹配。

 
来自: 腾讯科技
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标签: TCL

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