投递人 itwriter 发布于 2017-05-15 16:49 [收藏] « »

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  1、一把手抓细节

  战略上藐视敌人,战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。

  为什么一把手要抓细节呢?

  第一,细节太重要了,尤其是关键环节的细节。一把手抓细节,可以有效地减少项目所承担的风险。第二,模范带头作用。如果一把手马大哈,下面的人也会和你一样,那这个项目就完了。一把手要抓细节,能让细节为王落实到行动中来。

  回顾我 20 年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰这 20 年里有三个时期我是抓细节,自己亲自干的。

  第一次是 1989 年,没钱没人,公司产品 100% 的代码都是我自己写的,所有的广告都是我自己写的,每个标点,每个字,每个设计都是我干的。

  到 1992 年,公司已经有了十几个研发人员,公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率,凡是使用效率高的,重要的都加入统计,全部使用汇编来写。这个阶段,我们公司从零到了几百人的规模。

  1997 年,我们公司失败了,我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写,管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场,70 多个城市,跑终端,没有上万,但绝对不低于 5000,那时至少 3 年的时间就是抓细节。

  第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游,所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小时,就是在观察细节,虽然我不能解决,但我可以观察。

  回顾这 20 多年的历史,也只有这三个时期是上升的,其他时期要么是平稳,要么是小进步。

  2、责任、权力、义务配套

  我认为对干部的责任,他的权力,他的义务三者必须配套,少一个都不行。

  我们过去有这种情况,有权力的没有责任,有责任的没有权力,也没有利益这种现象。我们分公司的经理,开始的权力很大,后来觉得有问题,权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭,晚上得发个传真到总部批准,某种程度上和公司的关系不是很顺,管理上仍有问题。

  管理在有些地方要粗犷一些,主要是责权利的配套,有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到,没有重点,如果你看我们的管理制度,感觉还好。管理制度就有一尺厚,每个方面都有,财务的管理、营销的管理、质量的管理等,十几大册,每个册里面有分册,包括统计报表怎么做都有,很细,但是管理出现问题的时候,你要抓矛盾的主要方面。

  3、现款现货,防止烂账

  巨人在高峰的时候,有 3 个亿的烂账,其中有 2 亿是因为管理不善而烂的,有 1 亿是因为意外的。

  为什么会烂?因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。

  当然我们也不欠别人的钱,所有的供应商的款,我们也给你现款现结,广告费我们也跟你现款现结,就是我们也给你付出去,但是我们不欠别人的,别人也别欠我的。

  实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额,但是没有一分钱烂账。

  4、赏罚分明,评十佳也评十差

  我觉得我的公司有一个好处:什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进,只要评先进,我一定也评落后。

  我们每年评“十佳”分公司,市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十差”。“十佳”上去领红旗、发表演讲,很得意,还发奖金。那个“十差”,他也上去,拿个黄旗,也要发表领黄旗感言,然后现场交一点罚款,10 块钱。只要是这种文化,大家也都习惯了。

  比如我们搞销售的还有一个问题,叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”,他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗,他是冲货“能手”。这个“能手”是打引号的。这个“能手”冲货太多了,我就在经济上处罚他。

  你冲了 100 万的货到隔壁城市,我就把你 100 万的销量划过去,总部再罚你 100 万,用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来,后来我就用这种方式:每年评十佳冲货“能手”,然后搞一个黄旗,而且规定,黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查,有没有摘下来,如果摘下来了,罚他款。这样,好的和坏的搞对称,其实挺好的。

  5、量化干部激励

  对于企业的领导要有要求,如文化,企业文化的要求要高一些。越往下面,利益机制越重要。

  像我们公司越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地我们有 1 万多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分 1 块钱、2 块钱,但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

  我们现在采用的就是固定工资很低,固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。

  我每多给你一点钱,从我总部的角度,从公司的角度来讲,我开心,为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上,我都是量化的。

  6、充分授权

  充分授权,这样呢,这个干部、这个员工在你的公司做,他觉得还有舞台,不是事事都要向上面汇报,自己有权可以在他的范围内作出一些决策,做一些拍板,如果成功了他有成就感,如果失败了他会吸取教训,对锻炼他本身也是有帮助的。

  我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说 100% 有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握 100% 说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

  我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给予科学的一些监督,就行。

  7、艰苦奋斗

  我们不排除会让我们的员工去发财,有钱是你家里的事,你家里买什么我们不管,但是一旦进入到公司里面一定要艰苦,一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来,这个公司也会被影响到。

  人一旦大手大脚就浮了,人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期,国民党的国防指挥部有漂亮的大楼,共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好,艰苦奋斗还是要强调的,如果不强调这一条,这个企业的战斗力就会削弱。

  8、严己宽人

  中国人有这样的现象,往往自己作出的贡献看得一清二楚,怎么苦过来的,别人做一件事他认为很简单,普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾,对别人的失误看得很厉害,对自己的失误能够原谅。这样的话,怎么搞企业文化?只有每个人对自己严一点,对别人宽一点,严于律己,宽以待人,这样才有利于公司的发展。

  9、敢担责任

  一到承担责任的时候你推我,我推你,只要一个事没做好,每次都花很长时间找谁承担这个责任,找不到人,一个比一个会说。不承担责任,下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。

  10、说到做到、只认功劳

  做不到不要说,说了一定要做到。一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。

  苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润,所以企业应该只认功劳,不应该有苦劳,重在结果。

 
来自: 中国企业家
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标签: 史玉柱

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