投递人 itwriter 发布于 2017-08-17 15:19 原文链接 [收藏] « »

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  内容来源:湖畔大学出品,喜马拉雅 FM 播出的《湖畔三板斧》音频节目。笔记侠作为独家笔记合作伙伴,经授权整理笔记版。

做一个产品,首先自己要成为这个产品的狂热分子,如果这个产品都不能令你本人激动,那就绝对不能投入产出的。那么史玉柱先生是如何做出脑白金这样的神级产品呢?

  做一个产品,首先自己要成为这个产品的狂热分子,如果这个产品都不能令你本人激动,那么绝对不能投入产出。其实之前我做的产品最主要的只有两个:脑白金和征途游戏。为什么这两个产品能够让我狂热?接下来我将从三个方面阐述,我选择产品需要过哪三关。

  一、产品关

  只有通过了这第一关——产品关,这些实物或者服务才有可能被称之为产品。

  产品关有两个属性:

  第一是从科学角度出发,能够被相关领域的专家认可;

  第二是从消费角度出发,能够被消费者认可。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  做脑白金之前,同时有 30 多个保健品让我挑选,而脑白金之所以能够从 30 多个同类产品中脱颖而出,根本原因在于效果。老年人最急需解决的无非两件事情:一好的睡眠,二好的肠道。在这两方面脑白金不仅有效果,而且立竿见影,尤其是安眠作用,半个小时就可以起效,一晚安睡以后,第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。

  我本人使用觉得效果显著,就让团队里的每一个人都去尝试,后来大家反馈效果都很好,这个结果就很令我们团队激动,脑白金就这样顺利地通过了第一关,产品关。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  好的东西就可以作为产品,而不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。

  二、策划关

  产品对象选好了,就要对这个产品有针对性的进行策划宣传。

  首先,要有一套科学的营销方案。

  只有营销方案恰当,才能够为销售做好准备;如果营销方案不恰当,这个产品最终也只能是失败的。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  对于脑白金来说,如何宣传、如何做终端销售、如何做消费者工作这些问题都不能交给所谓的专家,因为那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解产品,也就不会提出有建设性的建议。

  而对产品最了解的人莫过于你自己的团队,甚至是你自己,所以解决上述问题的唯一办法就是靠自己摸索。有了新的想法后,先找一个小的市场试水,因为第一次很难成功,所以后面还需要不断地完善。

  在脑白金投放市场的时候,前期我放弃了自己之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段,因为我发现中国消费者的消费观在不断变化着。消费者最信任的还是身边的人,就是所谓的口碑,口口相传;最不信任的就是广告。既然消费者不信任广告,浪费大量的资金投放广告就是不明智的选择。所以我们把软文作为突破点,按照这个套路进行策划。

  有一个好的产品,而且这个产品有知名度、有好口碑,是远远不够的,让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册,把营销标准化,将市场分为A、B、C三类。

  A 类是大终端要求铺货率达到 100%,B类达到 90%,C类达到 60%。因为当时保健品市场的大多数同类产品都是红色的包装,所以在产品包装上我们选择了蓝色,让脑白金能在一片红里面脱颖而出,第一时间吸引消费者的目光。

  因为普通人的身高大多都在 1.6 米-1.8 米之间,如果商品摆放低于 1.2 米或者高于 1.8 米被消费者看到的几率就大打折扣,所以我们将摆放标准定在了 1.5 米-1.7 米之间……

  这一系列的标准定下来以后,就要严格实施,为打开市场做准备。

  三、团队关

  如果仅仅做一个局部市场的话,老板亲自坐镇,问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场,团队的作用就至关重要了,这就是产品的第三关——团队关。

  市场过大,每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行,光靠老板一个人是无法全面监管的,所以团队的执行力很关键。

  脑白金在初见规模以后,也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候,我们也有一个前期预算,比如省一套的广告费用不得超过报价的5%,二线台不得超过3%,县电视台不得超过5,如果超出,则超出部分个人填补。

  因为我个人了解广告投放市场,一线电视台每年只要完成3% 就算完成了销售任务,实际上电视台大部分广告是卖不出去的,虽然广告播出很多,但大部分是赠送的。所以要敢于价格谈判,到最后 90% 的谈判都成功了,如果实在谈不下来,说明团队的执行能力弱,要考虑更换人员。

  如果前两关产品关和策划关都过了,而且我们都努力做到了一流,团队关过不了,比如广告费只谈到了 30%,那么这个产品的运营成本会居高不下,也无法盈利。

  因此,究竟能不能让你的团队按照既定的标准执行,也是产品能否成功盈利的关键所在。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  这一点麦当劳就做得很好,总部搞研发,制定标准和流程;分部只需要按部就班的执行就可以了,这对于以全国为市场的行业来说是一个非常重要的方法。千万不能让终端人员自己发挥聪明才智,搞策划方案,最后弄得乌烟瘴气一团糟;一定要总部亲力亲为做市场调查,然后效果评估,最后制定出一个标准,再在全国铺开来做。

  只要把这产品前期把握好,投放市场的效果就不会差,这也是我的公司在处于低谷的时候,没有人离开团队的原因。因为团队里的人和我一样,他们看到了这款产品的未来,大部分人都认可脑白金如果生产出来,一年可以赚到 10 亿,当然也有少部分人并不乐观,因为那个时候公司困难,半年都没有发工资了。但是脑白金在全国推广开来的第一个月就已经达到了 1 亿。

  把这个话题稍微延伸一点,也是我在经历低谷以后深刻意识到的:

  1. 工资要能满足员工的荣誉感

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇,大多数员工所追求的都是他所享受的,工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的,中国人更多在乎的是相对的收入而不是绝对的收入。

  所以如果想要留住一个人,首先工资方面要能满足这个人的荣誉感,其实让员工的工资比同行业高出 30%-50%,成本也不会有太大的涨幅,但是老板在工作上就会占据主动地位,放心提要求,不用担心员工随时甩手走人。但是对于高层干部光靠工资就不够了,还要有额外的收入,比如公司原始股。

  当然也要区分行业,比如互联网行业创业门槛低,竞争压力大,用人成本就会高;像阿里巴巴这样的大平台,创业门槛高,用人成本就会相对小。所以用人第一工资待遇要稍高于同行业水平,虽然成本会相应提高,但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质,更多的是一种荣誉感,因为现在这个社会在哪里都可以解决温饱问题。

  2. 员工的自我价值能否得到实践

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  另外一点在于员工个人自我价值是否能够得到实践,也就是能不能为员工提供一个用武之地,充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。

  这里面就有一个“授权”的概念,就是说老板一定要将权利授予高管,否则即使开出再高的工资,让他感觉英雄没有用武之地,就会不自觉地感到憋闷,继而离开。

  3. 公司的发展前途

  最后是公司的发展前途,即便前两点都满足了,但是行业属于夕阳产业,公司发展前景不好,也不容易留住人才。人往高处走是天性,如果公司发展前景好,即便目前无法提供优厚的报酬,但是让员工相信未来公司有这个能力,也足以说服自己留下,就像脑白金之前公司处在低谷阶段没人离开一样。当然这只能靠老板的鼓动能力,要经常给自己的骨干描述美好的未来,留住人才,让他们安心地为公司奉献。

  选择在一家公司工作的原因可以列出很多,但是这三条是最核心的,只要做到这三条,其它地方稍微逊色一些,是不影响大局的,团队也就基本稳定住了。

  4. “又红又专”的用人标准

  我用人无外乎就两个标准,又红又专,“红”指的是个人品质,“专”指的是业务能力。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  首先个人品质要信得过,其次,专业思路要清晰。有足够的智商和情商,就足够了。在这方面,我不主张用空降部队,除非万不得已,比如要到境外上市,需要 CFO,就只能聘请国际背景让投资人接受的高端人才。

  除此以外,我更愿意选择自己团队培养出来的人才。因为胜任一个职位,除了必要的工作能力以外,还要能够和团队完美地融合在一起,否则光有工作能力,而团队拖后腿也无济于事。

  我之前也聘请过一些专业人才,但是这些人普遍不稳定,频繁跳槽,公司上市以后,股票兑现完成就离开了,跳到另外一家准备上市的公司,然后一直这样操作,这样的人不能为企业长久的服务。

  另外这些人的工作能力到底如何,其实和抓阄没有区别,光面试是不能全面彻底的了解一个人的,而且他对公司的文化认同程度也很难判断,认同度不高和团队的融合必然会出问题。

  从老员工角度考虑,空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任,最重要的是他一步一步陪着老板打天下,最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导,会让老员工从心里抵触这样的事情。因此,即使空降部队决策正确,后面执行也会大打折扣。

  这些都是我在具体工作实践中总结的经验教训,空降部队融合度低,原班人马虽然表面上没有异常,但内心是抵触的,所以对工作并不配合,导致半年时间公司业务不仅没有进展,反而耽误了很多其它的事情。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  那么如果不使用空降部队,原班人马又能力有限怎么办?可以尽量多地使用一些年轻人带老员工,所以我们每年都大量地招聘应届生,虽然流失率高,但留下的人里面总是能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高,对公司了解程度深,而且年轻有为,思路开阔。因此,在信息化时代,可以多培养一些年轻的骨干。

  以上就是我对于团队方面的看法。

  延伸阅读:

  史玉柱: 我管理团队的重要经验

  史玉柱是如何管理多元化的业务呢?除了用人的 2 个标准,“又红又专”之外,还有 2 条管理团队的重要经验:

  1、要允许下面的人犯错误

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  用人,他可能是 70 分,我可能是 90 分,我授权的时候,我就要忍受这个 20 分的差距。必须忍受,我也能忍受。

  比如我前面说的保健酒,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。

  虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

  2、如何授权?

  我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说 100% 有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握 100% 说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

  我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给予一些科学的监督,就行。

史玉柱湖畔大学演讲:想做脑白金神级产品,要过这 3 个关

  我的几个企业,用人都是用的我内部的老干部,但像创业的人,上来就应该这样:你先带他带一段,送一段,然后充分授权,因为他只有在充分授权之后,成长才能更快一点。

  要允许他犯一些错误。当然如果会是灭顶之灾的错误,不能让他犯,但是作为一个一把手来讲,你已经去抓了命脉了,其他的地方只要不是财务问题,只要不是安全问题,它一般也不会是灭顶的,一般来讲犯个错误还都有纠正机会。

 
来自: 36kr.com
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