投递人 itwriter 发布于 2018-04-16 09:46 原文链接 « »

  文/虫二

  亏损的摩拜在 96 小时煎熬之后选择了美团而不是滴滴,这与其说是对美团 Eat Better,Live Better 理念的认可,不如说是对扩张主义者王兴的看好。与阿里反目,挖角携程,抢攻滴滴,死怼饿了么,王兴眼中的星辰大海正变得具体而微。

  美团式扩张为什么特别拉仇恨?

  王兴的个性是把双刃剑,当年周鸿祎见他做校内网,明明囊中羞涩,却一幅“牛逼哄哄,爱搭不理”的样子,就力劝红杉不要投资,今日资本的徐新反觉得王兴很厉害,“他做的很多业务都不是第一个,却能后来居上,把前人 PK 掉”。

  美团热衷于把所有人变成友商,这到底是能力还是病灶,迄今没有定论。当年王兴造访阿里总部与马云的交流并不愉快,但很少有人会像他那样口无遮拦,“如果阿里各方面做的更有底线一点,我会更尊敬他们”,也许这种睥睨一切又不阿世取容的派头,让资本最终选择了他而不是点评的张涛,也让腾讯内定王兴而不是程维来整合摩拜,继续这场出行之战。

  王兴从做团购开始就没把 Groupon 当成模板,他认为美团的对标是亚马逊,但贝索斯手里有五只现金奶牛,有的还特别赚钱,美团为什么迷恋在没有门槛的场景里进行流血竞争,这背后是什么逻辑?

  按 QuestMobile 去年的大数据报告,中国移动互联网的高增长红利期已经结束,35 个 APP 基本满足了用户所有需求,只有 12.9% 的用户安装 APP 数量在此之上。换句话说,如果你的 APP 不能进入 Hero app 矩阵,迅速霸屏头部高频场景,你就面临 Game over。

  当年亚马逊关注自由现金流而不是利润的策略对王兴影响很大,王慧文此前也说过美团进入新行业的标准有两个,一是行业本身会不会发生重大变化,二是用户的满意度如何,但这是官样文章,美团真正的判断有三条。

  1、规模是不是足够大?

  王兴胃口很大也没有忌口,当年美团在T型战略下一口气铺开了十几个垂直品类,策略都是从底层刚需入手撬动大市场,做酒旅先攻景点门票和民宿,从掌鱼生鲜探索新零售,做打车也是补贴起量。美团从不关注小而美或是未经证实的东西,只在乎迅速变现美团的即战力和执行力。

  做餐饮、外卖和共享单车都是为了带动平台生态快速走量,激活并垄断本地生活服务。腾讯和财务投资人看好美团而不是滴滴整合摩拜,也是着眼于此。滴滴是对大出行的纵向垂直封闭,还想逆向汽车产业链,虽然流量精准,但可能限制单一场景的生态赋能,戴威之所以桀骜不驯,表面似乎是不愿受制于人,背后还是害怕丧失想象空间。

  美团与阿里分手也是因为马云想把团购捆绑于淘宝平台之上,在王兴看来这是不可接受的深度控制,遭到拒绝的马云报复性投资了拉手以及口碑很差的窝窝团,2015 年又加码饿了么,但都没能动摇王兴独立自主的既定方针,精通兵法的他一向把腾讯比做美国,以阿里比拟俄罗斯,自比中国。

  2、是不是刚需?

  BAT 都重视线下布局,但无意也无力做苦活累活,美团刚好相反,能否赚钱倒在其次,重要的是廓出大格局,这在摩拜收购案上反映的最明显。

  摩拜的资本价值正处于瓶颈期,因为早期投放的 mobike lite 损毁严重,多达 200 万辆的 Classic 追求耐久性和可靠性,导致 Lite 轻骑版数量不足,使得拥有 900 万辆单车的摩拜日订单不足千万,没有达到投资人的要求。

  对王兴来说,共享单车的商业模式并不重要,只要是刚需,美团贯穿吃喝玩乐的流量自输出就能盘活,何况摩拜的体量和营收状况也很难再引入纯粹的财务投资人。

  3、有没有新的解决方案。

  王兴判断一个场景的价值就是解决了“老问题还是新问题,有没有新的解决方案”?这话看起来像是战略决策之后的自我背书,但也意味着美团进入的每个市场都存在着未被满足的需求,与滴滴的打车之战似乎印证了这一点。

  美团打车在上海 3 天做到 30 万单,假如获得牌照的 10 个城市都做到这种量级,对滴滴无疑威胁巨大,但据滴滴区域运营总监孙枢的内部邮件,美团打车的市场份额已被控制在 15% 以内,言下之意,这个市场的“饥饿”是美团用补贴制造的,不可持续。

  据说双方人员还为外卖还是打车的技术优越性争执不下,其实核心就是美团的吃喝玩乐全平台协同需求 PK 滴滴大出行平台的垂直整合。

  所以美团总是不惜一切代价的打破边界,因为这种场景围剿的背后存在普世性,即每个孤立领域的成功就有放之四海皆准的示范意义。

  在王兴看来,所有场景都是基于 LBS 串连,到店餐饮能给外卖导流,酒旅能给打车导流,猫眼电影就也能支持共享单车,这个逻辑背后有完整的自证链条。

  王兴有一点或许真比程维想得透彻,大部分单一的生活服务并没有可见的壁垒,无论做到什么样的规模,只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。汽车之家的李想说王兴“专注而不专一”就是这个意思。

  但另一方面,美团又有一个反围剿战场,因为摩拜收购案中“公司能被收购也是了不起的伟大成就”这种话,王兴是绝对说不出口的。

  从不想当 BAT 亲儿子的美团一直亲力亲为,用王慧文的话说,“自己花钱去做业务,增速比投资更快,投入产出比更好”,当然,接受腾讯投资时,他不会抛出这番道理。

  美团与亿联合作拿了银行牌照,收购钱袋宝获得小贷和第三方支付牌照,最近又拿下保险经纪牌照,进军互金的决心已定,与 BAT 正面交锋是迟早的事。按王兴较为宽松的计算方式,中国主要城市拥有 6.5 亿的中产人口(瑞信标准是 1.09 亿),美团只要封闭了吃喝玩乐的入口,就有能力与 10 亿月活的微信和 5.8 亿月活的阿里周旋。

  如此看来,王兴反对阿里的深度整合也就可想而知了,但他为什么不怕微信钱包的截流?原因有两个方面。

  第一,美团觉得微信是强关系链社交工具,而阿里是纯粹的交易平台。

  微信的价值主要体现在便利性上,并不天然拥有消费属性,所以支持微商或拼多多很不错,对美团只是锦上添花的流量叠加。阿里的交易平台完全不同,美团再厉害也不过是开了旗舰店的商家而已。

  第二,美团对吃喝玩乐的场景封闭一旦完成,随时可以收回主动权。

  微信虽然是中国最大的移动入口,但按照王兴自己的说法,目前美团 90% 的流量来自旗下 APP 矩阵,内部协同之后的获客成本很低,有朝一日整合为超级移动生活入口,必然是不依赖任何人的独立存在。

  王兴认为“在所有垂直类别里,或多或少拥有相同的用户群体,谁出去吃饭?谁需要订餐?谁需要看电影?谁想要旅行?谁想要租车?客户群体是同样的。”

  美团与亚马逊、阿里和京东的区别仅在于后者是聚合商品,前者是聚合服务,在金融体系完善之后,美团可以通过整合商家 ERP 系统,将其排他性的捆绑于平台之上形成壁垒,王兴在上海大壶春包子铺与来访的苹果 CEO 库克交流时就透露过这个愿景。

  所以王兴这个战略家其实还有玩家的属性,他手里的这盘游戏是《英雄联盟》和《绝地逃杀》的综合体,既要有大局观也要拼微操。

  在战略层面,去年 GMV 做到 570 亿美元的美团不能输掉任何一场入口战役。

  特别要防备滴滴与饿了么在阿里撮合下搞出改变行业生态的新玩艺,滴滴 2015 年投资饿了么时曾经提出四轮加两轮的联运计划;收购摩拜还可能导致阿里不计成本的支持 ofo,这很可能是美团没有经历过的不讲理的野蛮竞争;口碑的持续补贴对大众点评到店场景的冲击也值得警惕,猫眼电影则不可避免要与淘票票分个你死我活。

  在微操方面,美团不仅要证明各产品线之间有明确而合理的导流逻辑,还要找到降低成本和提高效率的运营方式。

  2013 年美团就有 8000 人,合并点评后达到 3.5 万人,虽然美团有“城市合伙人”计划盘活积极性,王慧文也强调要从 GMV 向营收考核过渡,但 50 万人的外卖团队再加上打车业务的司机肯定是个严重的拖累。

  美团外卖每天 2000 万订单,每年 70 亿份派送,技术优化的空间极大,美团现阶段把每单派送时间压缩到平均 28 分钟,据说美国还有一个小团队研究无人驾驶和机器人送餐,但实践应用显然还需要时间。

  在外卖、打车、共享单车这些行业里,政策和监管决定了竞争最终必然是服务和效率之争,所有玩家在战略和规模之外,拼的就是技术能力的自我进化。

  王兴说他需要五到十年培养一个 600—800 亿美元市值的巨无霸,但或许他更享受战斗的过程而不是胜利,更期盼着对每个对手高喊:抬走 ,下一个。

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