投递人 itwriter 发布于 2019-02-15 14:19 原文链接 [收藏] « »

为何硅谷的印度裔 CEO 比比皆是,而华人高管寥寥无几?

  本文来自微信公众号: Robinly(ID: Robinly),作者:Alex Ren,Robin.ly、TalentSeer 创始人,原标题为《知者不言,言者不知:论华人工程师之领导力》,题图来自视觉中国

  本文作者,Alex Ren,2012 年以硅谷华人鲜有的销售市场背景登陆硅谷,身为聚会中少有的商业背景华人,困惑于截然不同的思维方式。于是,在过去 3 年中交谈了超过 300 名硅谷工程师,深感华人领导者的缺失,决心研究领导力的本质,以及中西方文化底蕴对于领导力培养的影响。

  笔者认为,相对于华人领导者更强调内心修为,印度裔领导者更关注传递价值观,培养沟通能力、影响力、以及对商业的理解,而这些更加贴近西方对于领导力的定义。因此,华人工程师如果要培养领导力,应该培养更强的软实力,要实现从技术领导者到商业领导者的转换,并更深刻地理解所从事事业的社会意义。

  本文试图探讨以下问题:

  1. 领导力的本质是什么?

  2. 华裔和印度裔在文化上的差别如何导致不同的领导力风格?

  3. 处于变革期的企业需要什么样的领导者?

  4. 华人该如何培养领导力?

  正文

  身处硅谷,已经习惯了印度裔高管甚至 CEO 比比皆是、华人高管寥寥无几的现状(举例说,在 2017 年美国的财富 500 强公司中,有 10 家公司的 CEO 原来来自于印度,而来自中国大陆的为0)。能够在美国这个全球的高科技领地占据顶级公司的头把交椅,一定有非常之处;一个族裔在短短 20 年里面做到这样的地位,也一定有非常之处!

  带着这些思考,笔者深度研究了两位中印高科技领导者的代表:原百度首席运营官陆奇,现微软首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)。两位都是杰出的领导者,笔者无意贬损任何一位,只希望尽量客观比较两位的领导力风格和特点,希望能激发读者的对于不同文化铸就的领导力风格的深度思考!

  中印高科技领导者风格比较:陆奇 vs 纳德拉

  陆奇 vs 纳德拉:早年成长历程

  陆奇,生于 1961 年的上海,5 岁到 15 岁经历年代变动,被送到江苏小镇的爷爷家里寄养,没有水电,吃不上肉,所以营养不良,体格孱弱并且视力不佳,因此未能应征上一份轮船制造厂的工作,19 岁考上复旦大学计算机专业,从此走上漫长和辉煌的计算机研究和工作历程。

  6 年后的 1967 年,纳德拉出生于印度中部城市海得拉巴,其父亲在英属印度期及印度独立后均担任政府高官。从小热衷于板球运动,几乎对其他任何事情没有兴趣。和陆奇不同,板球这种集体运动对其人格培养和领导力风格的培养产生了巨大的影响,比如如何激励队员、如何让团队协调一致,甚至如何打造企业文化。

  纳德拉成长的学校海得拉巴公立学校培养了诸多的领导者,如 Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga,以及诸多议会领导人、学者和作家等。这所学校强调因材施教,而非成绩至上。纳德拉自认为并非最聪明的孩子,但 15 岁就开始接触计算机,并开始思考软件、工程和个人计算机普及等问题。但他没有通过印度最好的理工大学印度理工学院(IIT)的入学考试,但最终在 Munipal Insititute of Technology 读了四年之后前往美国威斯康星大学密尔沃基分校(UWM)攻读计算机硕士学位,并于 1990 年毕业。

  在纳德拉来美国的同一年,即 1988 年,陆奇在复旦大学遇到卡内基美隆大学(CMU)计算机教授、图灵奖获得者艾德蒙·克拉克教授,受其赏识和帮助,于 1992 年来到 CMU 攻读计算机系博士,并于 1996 年毕业。

  按照统计,硅谷华人和印度裔的受教育程度有一个显著的不同点,印度裔在硕士毕业之后,有超过 28% 的人去读了 MBA,而华裔尤其是中国大陆来的人,读 MBA 的比例只有 7.2%, 但是读博士的比例则达到 28.6%,显然印度裔更重视商业、管理,而华裔更重视研究和技术。1996 年,和诸多美国的华人工程师和印度裔工程师一样,陆奇拿到博士学位,而同一年纳德拉则拿到 MBA 学位。

  硅谷华人、印度裔受教育程度比较

  童年的陆奇受马列思想的影响,梦想成为哲学家,认为只有哲学家才最有能力解决世界的各种问题。但是迫于生活和就业的压力,一开始本来想选择物理,因视力达不到要求而改换到计算机专业。他的人生大多由于复杂的时代背景而改变历程。但就其信仰而言,和其他同时期的中国文人一样,陆奇融合了中国传统文人和硅谷技术工程师的特质:内敛、优雅、从来不咄咄逼人,低调、积极、以行动证明自己。

  和大多数的印度人不同,纳德拉从来不是笃信宗教的人。相反,他认为我们每个人天生是自由的,应该由其所作所为和努力工作来判断一个人,而非他拥有的财富。年轻的纳德拉曾经认认真真考虑过专业从事板球运动,他从板球运动中悟到一些领导力的原则,第一个原则是不遗余力地进行竞争,在面对不确定性和威胁的时候要充满激情;第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上;第三个原则是领导力首先要做是激发所带领团队成员的信心。早年的这些经历塑造了两位领导者各自不同的风格:陆奇带有典型的中国传统文化,强调内心修为,而纳德拉则强调竞争、团队和领导力。

  职业生涯:发展期

  陆奇的职场生涯很顺利,进入 IBM 两年后,很快被当时的热门公司雅虎邀请,参与后来的雅虎搜索开发并主导搜索广告技术的开发。8 年后,即 2006 年被雅虎委任为负责搜索引擎研发的资深副总裁并升为执行副总裁。

  纳德拉比陆奇早 6 年参加工作,先在 Sun Microsystems 从事电子邮件等桌面软件的开发,之后于 1992 年加盟微软参与王牌产品-32 位操作系统 Windows NT 的开发,他利用周末时间坚持读完了 MBA 课程。日常的工作包括全国各地拜访客户,说服各大公司使用微软操作系统。后进入 Xerox PARC,硅谷显赫一时的创新中心,进行视频点播技术的开发。

  2008 年,在 PC 出货量陷入停滞时,搜索和在线广告收入则持续增长,受当时的微软 CEO 史蒂夫.鲍尔默的委任,纳德拉担任在线搜索和广告业务的负责人, 也就是后来的 Bing 业务。

  自此开始,两人有了实质性的接触和合作,并开始了长期的合作。2008 年,纳德拉和史蒂夫以及后来微软人工智能事业部的负责人沈向洋,一起到硅谷邀请陆奇加盟,为此,纳德拉同意自己汇报给陆奇。

  陆奇加盟微软之后,打破了微软既有的三年一轮的产品周期传统,提速到三个月更新一次,以至现在微软每天都有更新。从此 Bing 在搜索引擎市场的份额从 2008 年不到8% 增长到 2016 年其离职时超过 20%,并基于此技术,开发了微软“小冰”等人工智能相关的基础技术,为微软今日在 AI 方面的布局打下来坚实的技术基础。

  在陆奇领导 Bing 搜索引擎研发期间,2010 年,纳德拉得到一个机会去领导原先的服务器与工具事业部(诞生了 Windows 服务器及 SQL Server 等产品),并将该部门发展为后来的云和企业业务部,也就是今天的 Azure 部门。

  纳德拉年轻的时候,一本叫《年轻人与火》(Young Men and Fire, 作者:Norman Maclean)的书在他心目中留下了很深的印象,其中讲述的 12 名消防队员由于不听从其队长的领导,导致集体丧生。在负责云业务期间,纳德拉认为:建立团队共识、培养信任和信用是他最紧迫的课题。首先他把 Azure 作为微软的主要业务之一,向亚马逊 AWS 发起挑战。其次,发起针对微软长期形成的僵化文化的挑战,比如说不接受开源软件,他们将 Windows Azure 改名为 Microsoft Azure,并宣布支持 Linux 平台。在他强有力的带领下,微软的云业务从最早营收仅仅几百万,到 2014 年超过 40 亿美元,到 2018 年 10 月,甚至在 12 个月内的营收超过 AWS,达到 260 亿美元。

  领导变革:巅峰期

  2016 年,陆奇在微软担任执行副总裁、领导应用和服务部门业务 3 年后,宣布离职,并在几个月之后加盟百度担任首席运营官,带领百度更坚决地向 AI 方向转型。

  陆奇在职场上以勤奋著称,每日 4 点多起床锻炼,一直工作到深夜。他对自己要求很严格,即使到副总裁级别,也要求自己至少能看得懂其下两级所管理的产品代码,用他的话讲,是为了防止被下属所蒙蔽。加入百度之后,他对于产品和市场开始更加关注。

  陆奇的管理风格是一种”标杆式领导(Pacesetting)”的模式,首先以身作则,自己不仅要懂,而且要善于挑战自己的下属,让他们更好的思考,并鼓励他们自己作出最佳的决定。陆奇用自身的人格魅力和努力勤奋的精神感染了大批工程师,深受其尊敬和爱戴。

  纳德拉则继续在微软长达 25 年的工作生涯。他带领云服务业务所表现出来的领导力获得了微软董事会的肯定。2014 年,在微软面临移动、云及后来 AI 等诸多机会和挑战的时候,纳德拉被委以重任,担任这家当时已经有 30 年历史的高科技公司的首席执行官。

  2014 年 2 月 4 日,微软两任 CEO 宣布纳德拉为微软继任 CEO

  但是微软病了,员工倦怠了。纳德拉意识到必须首先找回微软的灵魂,并重塑文化。他提倡“成长型思维”而非“固定式思维”。他认为文化变革的关键是个人赋能,让每个人成为独立思考、创新的个体。

  他认为领导力有三个原则:第一,向共事的人传递明确信息;第二,领导者要产生能量;第三,找到取得成功和让事情发生的方式。

  他强调“同理心”,也就是“同情心”加上彼此理解。这个和他个人家庭生活的遭遇有很大的关系。由于儿子因出生前宫内窒息导致重度大脑性瘫痪,纳德拉和妻子不得不长期奔波于医院和重症监护中心,因此他成为一名富有同理心的领导者,对于技术和产品的社会价值非常看重,并努力找到每一个产品所带来的社会意义。

  纳德拉希望微软能够为社会创造更多的价值,并以此激励员工、合作伙伴及客户。针对合作伙伴而言,他打破苹果和微软长达几十年对抗的宿怨,大胆的宣布 Office 支持苹果平台,并和苹果开展合作,使得微软办公软件和企业服务产品更广泛地渗透到苹果用户群中。

  与陆奇 2018 年黯然离开百度不同,纳德拉过去 5 年对于微软的变革无疑是非常成功的。在纳德拉的带领下,微软市值从 2014 年的 2700 多亿美元,一跃成为今天市值最高的上市公司,达到 8000 多亿美元,4 年内实现超过 5000 多亿美元的市值增加。

  微软市值变化图

  陆奇 vs 纳德拉:领导力的区别

  陆奇在与Y-Combinator 的访谈中,提到他所信仰的 4 个原则:

  1. 每日学习,把每天的自己当作不断完善的软件,每一天都有更新

  2. 忠诚,讲真话、信守诺言、勇于承认错误

  3. 节俭,每一份的资源都可以有更好的利用方式

  4. 承诺与执行,只做自己能 100% 承诺专注的事情

  他无疑是每一位 CEO 所梦想的最佳执行者和员工的典型。他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃发展企业的最佳助推手。问题是,百度希望其领导变革。那么与纳德拉这样擅长领导变革的领导者相比,陆奇有什么不同呢?

  变革领导的 8 个步骤

  在哈佛商学院教授 John P. Kotter 的《变革领导 Leading the change》一书中,提出了领导变革所需要的 8 个步骤,创造紧迫性(Creat a sense of urgency), 组建先导联盟(Build a guiding coalition), 制定改革愿景(Form a strategic vision and initiatives), 组建先锋队(Enlist a volunteer army), 用行动解除障碍(Enable action by removing barriers), 创造短期成功(Generate short-term wins), 持续性加速变革(Sustain acceleration) 和使改革成为组织文化的一部分(Institute change)。

  相比于陆奇侧重在技术管理执行上,纳德拉无疑在文化重塑、树立价值观、发现共识、有战略性地打造一个变革的团队方面具有优势。而成长于技术领导的陆奇,则更信奉自我修为,所谓的“内圣外王”,用自己更强的理解和执行力去推动变革,但是如果没有一个意识一致的变革联盟,仅仅靠单枪匹马,再强大也难以推动复杂的变革流程。

  领导力的定义

  四个境界

  在我看来,领导力可以分为 4 个境界:

  1. Lead yourself(自我领导):这个阶段从出生开始,一直到开始工作,需要漫长的学习过程,通常智力水平和纪律性会培养更强的能力

  2. Lead others(领导他人):从进入学校开始,我们每个人都需要影响父母、老师、同学,进入职场需要影响上司、同事甚至客户,这个阶段需要更多的沟通能力和影响力,需要将自己的观点更好地传递到他人那里,情商和沟通能力会起更大的作用

  3. Lead for change(领导变革):对于一个处于危机的公司而言,变革通常是致命的,而原有的团队基因又很难改变,因此一个强有力的领导人就至关重要!变革领导者需要很强的号召力、危机处理能力、政治能力以及果断的决策力。

  4. Lead for results(目标领导):在更大范围内和更高层次实现运营结果,是每一个公司领导者的最高境界,目标领导者要求能够长期目标坚定、意志坚强,拥有一个团队和信任的团队,因此意志力非常重要。

  虽然目标领导是领导力的最高境界,但是往往其中的过程包含了复杂的变革。而这种变革又需要强有力的政治手腕。在华人工程师眼中,政治往往被认为是一个贬义词。实际上,三人之中必有政治,它无法避免。相反,我们需要利用政治来实现正面的目的,团队目标一致的成员,推行正面的价值观,达到善良的目标是政治所能赋予的正面能量。而政治,需要研究你所面对的每一个人的心理和诉求,是每一位领导者都需要培养的能力。

  由此看来,纳德拉既是一位优秀的变革领导者,也是一名优秀的目标领导者;而陆奇而言,目标领导是其长处,而变革一个复杂的组织,长期坚持一个坚定的目标,形成一个强有力协调统一的统一战线,并不是陆奇的特长。

  领导者思维:Handling things (对事)vs Handling people (对人)

  来美国的中国人,大部分以学习工程方面开始,长期的学术训练造就了超强的逻辑思维能力,做事讲究原理、流程和数据,逻辑推理环环相扣,所以是典型的科学人。

  但是,当我们进入职场,才发现我们需要和人沟通,除了工程师之间因为相同背景更容易沟通,当和其他人沟通的时候,才发现原来千人千面,每个人的个性都不同。所以, Handling people 更像是艺术,需要在沟通中理解对方的个性特点、喜欢的沟通方式甚至价值观。

  Handling people 需要在理解每一个人的诉求和心理基础上,激发其潜能。如果组织的每一个人都可以激发潜能,那这个组织就有很强大的执行力和学习力。所以领导者不能用威权,使用威权只会吓到大家,不能够激发大家。一个人要发挥其潜力,一定不是外界的压力使然,而是其自身的动力和组织的目标高度一致,因此心甘情愿地发挥最大的能力和创造力,组织中有大量的此类人才,就可以强大到无所畏惧。

  华人培养领导力:三个步骤

  从更频繁、更积极的沟通开始

  中国人信奉老子的哲言:知者不言,言者不知。认为这是智者的理想修养态度,在自己没有很深的理解和修为之前,不宜夸夸其谈,以避免别人看到自己的短处。

  所以我们华人在开会的时候比较慎重地提意见、提问题;所以我们在聚会上,不太轻易主动和陌生人打招呼;所以我们在危机的时候,不大敢主动站出来试一试!所谓陈胜吴广”宁有种乎“,不是因为他们被委派为领导人,而是因为他们在日常就帮助别人、影响别人,当他们振臂一呼,就有万千民众响应。

  我经常在硅谷和希望成为领导者或者创业者的工程师们交谈。我问他们,你觉得你有多大的号召力?你觉得你有多少靠谱的人会跟着你?殊不知,这些影响力才是一个创业公司成功的根本,没有足够强的团队,你的成功概率就会大打折扣。

  硅谷的印度裔是全球最积极、沟通最频繁的群体。他们从最早一批创业成功的人,如 Sun Microsystem 的 Vinod Khosla‎开始,成功之后创立风投 Kholsa ventures, 积极投资,培养更多的印度裔创业者,使得这个群体在很短时间内成为硅谷的中坚力量。

  他山之石,可以攻玉!我们不应抱怨,应当勇敢讲出来(speak out), 应当勇敢沟通起来(reach out), 应当敢作敢当。这才是领导者的本质。

  从技术领导者到商业领导者

  除了勇气,接下来我们需要的就是智慧和能力。我认为,十几年来,我们华人在美国职场最难突破就是从技术领导者到商业领导者的升级。不能够从实操层面脱胎换骨,不能够在战略层面拥有话语权,就很难最终成为 CEO 级别的领导者。我认为,应该从以下三个方面来着力,以实现这样的终极转换:

  1. 理解商业:理解自己工作的商业背景,不管你从事的是任何细节的工作,尝试从公司的最高层面理解所在的业务和技术,弄明白到底它有多重要?为什么这么做?如果你是 CEO,你会怎么定义和实施和你相关产品的策略?最后,一定要理解所在公司的 DNA。

  2. 接近客户:尝试能够接近客户的工作。一个企业存在的根本原因是能够解决客户或者用户的问题。长期只关注技术实现会忽略市场的敏感性,而且不能够深刻地理解产品的基因。努力尝试做一些接近客户端的工作,甚至尝试去做销售市场类的工作,会培养自己的商业和市场敏感度,有助于成为合格的商业领导者。

  3. 目标一致:尝试理解公司的战略目标,将自己的目标和企业的目标保持一致,做你的上司、你的 CEO 认为重要的事情,纳德拉的成功很大程度取决于他在领导云服务业务的成功,就是因为他做的事情是微软的根本和未来,因此当微软需要一新的 CEO 的时候,纳德拉已经准备好了。

  注重培养沟通能力和影响力

  在做好技术领导者到商业领导者转换的同时,也需要锻炼自己的沟通能力,培养自己的影响力。私募大王、凯雷资本的创始人 David Rubenstein 曾经说过,领导者有三个能力层次,第一个层次是努力把事情做好,用行动证明自己;第二个层次是讲出来影响别人,说服别人追随自己;第三个层次是写出来,更大范围、更深远地影响你所在的整个群体。

  在美国的华人工程师,通常能够做到第一个层次—把事情做好,很少有人能做好第二个和第三个层次。这就是为什么我们看到今天华人的领导者如此之少的根本原因!

  把事情做好的同时,利用语言和笔杆子,将自己的思想传递到同事、合作伙伴、客户的心里,你就建立了自己的统一战线,你就为成为更好的领导者做好了准备!

  当我们深处截然不同的西方文化氛围中,更多地尝试用兼容并包的心态,更积极地去学习和社交,才是自我升华的唯一路径!

  本文来自微信公众号: Robinly(ID: Robinly),作者:Alex Ren,Robin.ly、TalentSeer 创始人

 
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标签: 纳德拉 陆奇

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